“92派”领军企业家陈东升积淀30年商业智慧首次公开，全面分享泰康保险集团这家世界500强企业从无到有、从小到大、由弱变强战略制胜背后的底层逻辑、价值取向以及方法论。
从中国嘉德到泰康，从一介书生到一个好的董事长再到成熟的CEO，作者一路摸索、学习、成长，经历了不少挫折，也有很多收获和思考。他最深的体会，就是战略决定一切，战略聚焦就是更高的效率，所有领域都要围绕战略，所有资源都要服从战略。
在这本书中，作者从定位、战略、治理结构、执行、风险、创新、价值观等七个方面，对其战略思想框架与体系进行全面的阐释与解读，有理论、有案例、有方法，有实践、有经验、有反思，可以为企业家、创业者、管理者、投资人带来借鉴与启示。
作者认为，中国企业家经过改革开放40多年市场的洗礼，已经积累了丰富的经验与教训，是时候把自己的探索、思考和认识分享出来，作为留给年青一代的礼物。他希望前行者走出来的路，能够为后来者在实践的过程中能够提供一些参考，让他们少走一点弯路，走得更稳、更远。
《定价战略与战术(第4版)》作者预计2008年11月底到北京为他的著作《定价战略与战术(第4版)》第4版作巡回宣传，包括在北大做学术讲座，电视台做节目及平面媒体采访等。《定价战略与战术(第4版)》的第3版曾在清华大学出版社出版，被多次重印。此次我社出的是该书的第4版，在这一版中，作者不仅加入了许多新的定价理念，同时还加入了许多本土的案例，这使《定价战略与战术(第4版)》不仅具有很强的理论价值，还具有很强的实践性。《定价战略与战术(第4版)》被业界、学术界视为定价方面的“圣经”，是一部极具有可读性、实用性的有关战略定价方面的经典著作。由被誉为“全球战略定价之父”的汤姆·纳格博士和约翰·霍根博士编写。同时，汤姆·纳格博士该还是战略定价集团（Strategy Pricing Group）的创始人。该书自1987年出版，现已是第4版，并被翻译成德语、西班牙语、葡萄牙语、俄语、韩语、日语、爱沙尼亚语等。根据亚马逊网站的统计，《定价战略与战术(第4版)》是自1988年以来关于定价方面最为畅销的书。该书在北美顶级的大学、商学院被作为教科书使用。《定价战略与战术(第4版)》共14章，分别从战略定价的含义、成本对宣传价策略的影响、赢利性定价的财务分析、消费者和竞争对手对企业定价策略的影响以及定价策略中的伦理与法律因素等方面探讨了赢利性定价的策略与 方法。总之，是从赢利性的角度系统地分析了影响定价策略的各种因素，并在此基础上提出企业如何才能制订出有利可图的定价策略的原则和方法。指导企业如何根据消费者对产品价值的判断以及竞争对手的情况来考虑定价问题。《定价战略与战术(第4版)》是一本操作性和可读性都很强的书籍。不仅适合企业界的相关人士，也可以作为管理专业的老师和学生参考用书。
"对企业家讲战略，非本书莫属。
这本书告诉企业家，在商业竞争中如何摆脱价格战，实现真正的差异化经营。
什么是战略？
迈克尔·波特论述过，战略就是创建一个价值独特的定位。特劳特则进一步明确，战略是指企业如何在顾客心智中建立差异化定位，并由此来引领企业内部的运营。
本书讲述什么是商业竞争中真正的战略，以及如何做出战略，并有效实施。"
"对品牌公司成长的经验总结。战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。对受众而言，即是鲜明地建立品牌。
本书集结了这些书中特劳特对战略的核心心得，期望它成为中国企业开始学习打造强势中国品牌的益起点。"
《推手:一家民间智库的战略实践》内容简介：王志纲二十年磨一剑的战略思路与实践，中国著名民间智库的思想和案例精华，政府及企业决策者、执行者必读！在中国的咨询行业里，王志纲工作室一直是一个比较特殊的存在。过去二十年中，他们从一个特殊的角度见证并参与了中国天翻地覆的变化过程。从沿海到内地，从北国到南疆，哪里有难以解决的前沿课题，哪里就活跃着他们的队伍；从产业战略到企业战略，从文化旅游到区域发展，很多不同领域上的战略突破都有他们的参与。
像往常一样，王志纲工作室试图把自己多年的探索和实践毫无保留地贡献出来，但《推手:一家民间智库的战略实践》又有些不同：其一是时间上的跨度，过去十年里一批企业从几千万元到几十亿元、几百亿元的规模，一批城市从偏安一隅走向世界级城市，从它们的发展中可以看出一些规律；其二是领域上的跨度，涵盖国家战略、地产战略、城市战略、区域战略、产业战略和企业战略六大领域。如同一个六面体，每个战略的制定都需要在其中碰撞，最后才得到一个既入乎其中，又出乎其外的战略。这是一个多维坐标体系，甚至可以说正是因为打通了不同领域，才能拓展原来的视野，找到新的突破口。
今天的中国又在面临着全新的挑战，国内的转型升级发展进入到攻坚阶段，大量问题需要解决；国际方面伴随着中国与其他国家力量的对比，发展环境也在发生深刻的变化。把握这一复杂的局面需要更多战略机构的深度参与。希望王志纲工作室所做的一些探索能够激发更多的人、更多的机构一起，迎接战略的新时代！
战略节奏理论，把产业发展纳入企业战略的视野，刻画了战略的时间属性，是战略理论在快速变化时代的发展。
《战略节奏》集中讨论了在市场发展视角下，企业如何动态地制定合适的战略，创建与市场相协同的竞争优势。从主流用户特质、市场规模、成长速度、需求多样性4个维度综合考察，市场发展可以分为4个不同的阶段：小众市场、大众市场、分众市场和杂合市场。不同的阶段，具有不同的需求结构、产业形态和竞争焦点。企业战略管理的核心是通过管理战略节奏获取与之相匹配的竞争优势。
中国改革开放40年来，商业社会的动态和复杂方面绝无仅有。通过对获得跨期成功的中国企业实践的总结提炼，《战略节奏》介绍了企业发展三种典型路径，农耕者、狩猎者和圈地者，他们有各自不同的调整战略节奏的方法。这三者不是截然分开的，企业在成长过程中往往会根据自身情势和市场态势，选择不同的行为方式。
本书最后提出了一个全视阈考察产品市场、要素市场和股权市场的PRE-M模型。通过三个市场相结合，识别结构性机会，发现产业链结构洞，寻找估值洼地，帮助企业在动荡的商业世界里调整战略节奏，建立适时、适势、实时的竞争优势。
企业要熬得住，认得出，抢得先，跟得上。在漫长的寒冬要熬得住；风起于青萍之末时要认得出；顺应趋势要抢得先；市场需求变化时要跟得上。
探测风口，选择行业。
识别趋势，构筑节点。
因需而变，提前布局。
活在当下，把握未来。
本书聚焦于激发企业增长潜力的关键问题：如何消除战略蓝图和具体执行之间的分歧，如何协同业务战略和销售技巧，让目标直导销售结果。本书提供了指引企业的转型的有效方案。
本书的基本思想是企业必须将其销售组织内部的三个重要因素与外部的因素有机地整合在一起。内部的三个因素是：涉及的人，能影响他们行为的控制系统和这些控制系统在企业环境中的应用方式。而外部的因素则主要包括企业的战略和战略目标客户的特征。外部因素很大程度上决定了哪些销售任务是重要的，因为只有企业外部的市场才是创造价值或毁灭价值的地方。内部因素（人、控制系统和企业环境）将实实在在地影响实际的销售行为，决定销售任务的执行是否能与战略一致。当以上这些因素有机地结合在一起的时候，销售结果和战略设计都将得到优化。
对中国企业尤其适用，传统的中国式销售模式强调客户关系，这种在技能、思维模式、管理和绩效指标上的全面转变尤为紧迫。
本书按照时间顺序，介绍了日本海军在1887—1941年间各个阶段的发展，涵盖了日本海军从开始建立正规海军到策划对美英等国发动战争这一历史时期的战略变化、战术演进及技术装备更新的具体历程，并对这些战略、战术和技术出现的背景及它们造成的影响进行了深入分析。作者参考了来自西方与日本的大量史料，站在客观中立的角度，回顾了日本海军在太平洋战争爆发前的五十余年中关于海军建设的经验与教训，并特别指出了日本海军关于现代战争的错误认识以及它在战备方面存在的缺陷与不足。
战略是一门博大精深的学问，其内涵和意义随着时代的变迁而演进。本书作者以其个人的经验和知识为基础，谋略提出和解决三个问题：一是何谓战略和战略研究，二是怎样从事战略研究，三是为什么要研究战略。
就全书设计布景主，重点放在怎样从事战略研究这个问题上。诚如已故的法国将军博弗尔所言，战略就是思想方法，战略研究的意义是深谋远虑。本书不仅可以为有志于从事战略研究的学子提供一个完事的框架，而且对于各行各业中从事管理工作的人员来说也有着极大的参考价值。
在企业、政府机构和军事行动中，“战略”被视为一厢情愿的愿景，或者混乱的政策。理查德·鲁梅尔特在《好战略，坏战略》中厘清了好战略与坏战略的区别，分析了构成一个好战略的基本逻辑。他在全新著作《好战略，坏战略2》中，带领读者以战略家的视角寻找问题的“症结”，即那种“非常关键，同时似乎能够解决”的挑战。
《好战略，坏战略2》从四个主题带领读者颠覆对战略的理解：如何诊断“症结”、如何认清自己的优势、如何走出制定战略的误区以及如何创建一套连贯的行动来解决问题。围绕这四个方面，这本书用生动的故事讲述了战略家技巧的精髓：从埃隆·马斯克如何找到推动SpaceX成功的关键、Netflix的流媒体业务、到美国军方如何应对作战战略的弱点，再到“战略铸造”的详细演练。
这本书中提出的关于战略管理的深刻见解，不仅能帮助企业理清思路、迎接挑战，也让管理者明白，基于挑战制定的战略具有怎样的力量，同时帮助员工找到解决日常工作中症结性难题的方案。
《道与术：卓越管理者的战略思维》从普通创业者、管理者的视角出发，首先论述了思维方式的重要性，然后从战略思维的整体层面比较全面地阐明了有关战略思维的基本理论和进行战略管理的具体实施路径，最后探讨了有关战略思维的重点和热点问题，如商业模式、知识经济、战略创新、组织战略、企业文化、战略执行等，并介绍了一些得到学界、企业界认可的比较管用的操作办法。
本书既注重阐明有关战略思维的基本理论，也注重讲清适合当今企业管理的对策方法，道术合一，努力从理论与实际相结合的角度为企业管理者提供用得上的管理思想，具有较强的实操性，适合国有企业和非公有制企业使用。
《一度战略》挑战4P理论，摆脱价格战，跨越蓝海战略，传统商业模式的推倒与重建。是一部真正属于中国原创的营销战略，30多家教育培训咨询机构和100名企业家联袂向读者真诚推荐。盈利能力不足，是中国企业家普遍头痛的问题。如何低成本获得企业的高速增长?如何让销量增长的同时，保持巨大的溢价能力?如何建立一个让竞争对手看不懂的商业模式?
一、什么是战略
1、真正的战略，应该是以竞争性定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的配称。
2、战略的实质存在于运营活动中——针对外部竞争对手，选择一套不同的运营系统，或者以不同于对手的方式实施运营活动。
3、战略应该是竞争导向而不是顾客导向，攻占一个强敌占守的山头无异于自杀，秘诀在于创造竞争差异，第一个进入心智——开创不同的“第一”，优于跟进的“更好”
4、在一个主要行业中建立新形象，通常需要投入数千万甚至数亿的资产，这正是阻止竞争对手模仿的有力屏障。
5、顾客心智一旦形成，将很难改变，企业经营与之冲突，就会遭遇“新领域有失可信”和“原领域失去声誉”的危机。
6、不同的定位（以及特别设计的企业内部运营活动）要求不同的产品配置、不同的设备、不同的员工技能以及不同的管理体系（就此而言，不存在所谓的最佳实践，更无标竿企业可言。）
二、运营效率与战略
1、运营效率和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素。
2、企业唯有建立起一种可长期保持的差异化时，才能胜出竞争对手。它必须向客户提供更大的价值，或者以更低的成本创造出相同的价值，或者两者具备。
3、运营效率意味着，在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好；而战略则意味着进行着不同于竞争对手的活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。
4、对中国的企业而言，由于距离生产率边界较远，运营还有很大的提升空间，甚至在某些方面成为制约企业发展的瓶颈。
5、运营效益上的不断改进，是企业获得出色盈利能力的必要条件，但通常不是充分条件。
6、竞争对手的运营效率离生产率边界很远的条件下，企业同时在成本和质量上获胜是可能的；但随着运营效率的不断提升，企业之间的竞争进入零和竞争（竞争各方的综合收益为零，一家收益必定有他家负收益相抵），价格不断下跌，进而危机企业投资长期业务的能力。
7、企业不能及时在外部竞争中选择最好的决战地点，发展出优势定位，最终伴随着竞争的兴起，很有可能将彻底失去发展有利战略的时机
8、家电行业：除格力等极个别具有独特战略定位外，其他企业均推出多样化的产品和采用相同的营销方式展开竞争，其结果是战略趋同带来不尽的价格战，在运营效益提升的同时企业所获利润反而降低，“零和竞争”限制了每一家的发展。
9、运营效率涉及的是在不存在任何取舍的活动中进行持续改进。企业若在这方面没有做好，即便有优秀的战略，也是危险的。
三、战略的基点
1、战略出自于三个不同的基点，包括品类的基点、需求的基点、接触途径的基点。
品类的基点：最好的独特产品或服务
需求的基点：满足某类特定客户群的大部分或者所有需求
接触途径的基点：满足不同接触途径的细分客户
2、不同基点，配置市场营销、订单处理、物流和售后服务等运营活动的最佳方式往往是不同的。
3、无论基于什么基点，都需要一系列的针对外部市场竞争而特别设计的内部运营活动与之配套。
4、这里要说明的是，基于品类或接触途径的差异通常伴随着需求的差异。
四、如何确立战略的核心——定位
1、定位的三种方法
1）抢先占位
第一个进入顾客的头脑，占据一个没有被竞争对手占据的优势定位，是最佳方法。
2）关联定位
市场的后进者，可以通过和领导品牌进行关联，借势进入行业前列。
3）重新定位
市场第二、三位品牌，应该为领导品牌重新定位，从而抢占领导位置。
2、战略定位的作用
战略定位的目的和结果，是实现在某个领域的主导权，从而在市场上成为顾客心智的首选。
成为了首选，能产生溢价，利润率是行业中最高的，抗价能力也是最强的；定位强势的企业，由于提供产品或服务相对集中，不但会因为原材料或设备集中和规模而降低采购和维护成本，甚至在原材料涨价时，也能通过新品上市提价而将增加的成本部分与客户和经销商分担。
没有强势定位的企业相反，一方面为了争取顾客和稳住经销商，需要不停的促销以及提供比强势定位企业更大的利差，另一方面，面对供应商的涨价也无能为力，结果企业两头受挤，利润降低，吸引人才以及投资未来的能力底下。
五、可持续的战略定位需要做取舍
1、战略就是在竞争中作出取舍，没有取舍，企业将永远无法获得持续优势。所谓的“二八原则”，就是指要进行取舍，以产生最大绩效。
2、战略囊括了整个企业内的运营活动系统，而不是各个部分的简单集合，它的竞争优势来自各项活动之间的配称和相互加强。
六、配称推动竞争优势和可持续性
1、有了战略定位为主题，企业很容易达到“简单一致性”配称，使每一项活动都指向同一方向，发挥应用的作用；然后通过“活动之间互相加强”，使每一项活动通过定位链接，超出其本身应有作用；再通过“投资最优化”，使企业所有活动没有多余动作，创造出最大价值。
2、一经在特定定位下达到投入最优化配置，企业表现在运营绩效上将是无可匹敌的。
3、竞争对手成功复制某项活动的概率通常小于1，而成功复制整个系统的概率就迅速降低（0.9*0.9=0.81；0.9*0.9*0.9＝0.66……以此类推），所以竞争对手几乎不可能复制整个系统。
4、成为第一个创建定位者，胜过提供更好的产品，如果不能第一个进入某个领域，那就创造一个新的领域使自己成为第一。
七、商业和战略的两个基本原则：
第一：企业存在的目的是创造顾客，任何市场的形成都不是必然而是偶然，均和一个专门的开创性企业密切相关（例如可口可乐开创可乐市场、戴尔开创出直销电脑市场）
第二：战略的本质在特定领域获得主导权避免竞争弱势，定位领域是企业赖以生存的根本，失去主导权的企业只能任竞争对手挤压而最终陷于存活艰难。
八、重新发现战略
1、“整理房间”，每年主动根据战略定位对企业运营体检和梳理一次，及时调整折中及偏移的做法，避免战略重建。
2、企业可以通过下列问题来辨别是否存在核心的独特性：
我们的哪些产品或服务种类最具独特性？
我们的哪些产品或服务种类利润最丰厚？
我们的哪些顾客最感到满意？
哪些顾客、经销渠道或者购物场所提供的利润最丰厚？
在我们的价值链，哪些活动最与众不同和富有成效？
3、少数几个产品种类或者少数客户群很可能占了企业销售额和利润的大部分，那么，企业的挑战就是要重新聚焦于这一独特核心，并围绕这一核心重新配置运营活动。核心之外的客户和产品品种要么出售，要么通过提价或者顺其发展的方法让其逐步退出。
九、有利润的增长与战略
1、行业的利润都是暂时的，因为模仿和战略趋同最终将破坏整个行业的盈利能力，只有那些尽早确立独特外部竞争定位，并把它融入自己内部运营活动的企业才能获得持久成功。
2、正确的增长之道在于深化既有的战略，利用既有的运营活动系统，为客户提供单独展开同类业务的竞争对手无法复制或者需要付出高昂代价才能复制的功能或服务。
3、深化定位让企业的运营活动更独特，加强配称，并更好地向认可定位的客户宣传自己的战略。
4、想通过多元化寻求增长的企业，应该建立相互独立的事业单位，并采用不同的品牌名称和相应的活动，以此控制风险。
5、特劳特和里斯提出的三条法则：
聚焦法则、牺牲法则、延伸法则
十、战略与战术
战术是企业运营着力点的焦点所在，是寻找到竞争性差异的心智角度，以区别于竞争者。战术只能在市场上找到；而战略作为一致性的经营方向，支持战术实现，所有的资源必须以此整合起来，支持企业的战术焦点。
战术是钉子，而战略是将战术打入顾客心智的重锤。
十一、领导者的角色
1、领导层的核心任务是战略：界定并传播企业的独特定位，做出取舍，在各项运营活动之间建立起配称。底层经理通常缺乏坚持某一战略的意识和信心，领导者的一项工作就是向组织宣讲战略，并制止错误的做法。
2、领导人是教师，教会员工理解战略
战略不是神秘的东西，而是企业上下都清晰理解并且为之兴奋的东西。只有各个层级的员工都理解了战略，才能在日常工作中做出正确决策，才能步调一致地向战略方向迈进。
一个清晰并经过充分宣传的战略，其最重要的功能之一就是指导员工做出选择，因为他们的个体活动和日常决策中都必须有所取舍。
3、领导人依据战略制定原则，并且捍卫原则
要保持持续的战略优势，企业必须做出取舍。领导人是这些原则的制订者的捍卫者。
总结：
战略的范畴：独特的市场定位、明确的取舍、加强各项活动的配称。当然战略工作还包括不断寻找能够巩固和延伸企业的定位和途径，如果所在的行业发生了很大的结构性变化，那么它可能必须改变自己的战略。
企业家首先是一个内外信息的连接者，根据外部顾客的独特价值来重新组织内部资源，从而使企业有限资源实现价值最大化。
德鲁克认为多数企业90％资源配置在错误地点，这种配置不但不产生价值，其中相当部分恰恰在取消其他部分功能创造的价值，甚至在破坏企业赖以生存的根基。
真正的战略总是竞争性的，商业中建立定位就是发挥一个组织潜能与长处并将不适应组织或者个人淘汰出局的过程。但正是这样的过程，将每一个组织或个人推挤到真正贡献最大价值的位置。
中国企业要么选择主动竞争，占领原本属于自己的最佳位置，要么被迫挤压于现行的价值链的最低位置，中国能应对这一挑战吗？能实现这种转变吗？
嗟呼！多难兴邦，斯难足矣，或赞或骂，一任由君。
——邓德隆
在本书中，人们可以学到两件事情：一是“经营战略论如何解决当时社会及商业面临的问题”，二是“现代创新理论的构造”。前者对一直学习经营学的人来说是极好的温习材料，而后者则是对有志于商业经营的人极好的指南。
这本书并不是学术书籍，也不是经营咨询类商业书籍。它是一本以泰勒和梅奥为开端的、描绘100年经营战略理论变迁的、前后300多页的“故事书”，因此本书并没有偏重学术、咨询或者企业中的任何一方面。
如果你学习经营战略，无论是入门还是结业，敬请阅读本书。
——三谷宏治
本书系作者受聘担任复旦大学特聘教授期间，2020—2021年十二堂课的内容汇编。作者深刻解读当前中国经济至关重要的十二个议题。全书分为两篇，分别为发展战略篇和改革开放篇，其中，发展战略篇的内容包括贯彻落实“十四五”规划纲要、构建双循环新发展格局、实现“双碳”目标、发展数字经济、推进制造业高质量发展和有效化解房地产行业风险等六个专题；改革开放篇的内容包括共同富裕、要素市场化改革、《区域全面经济伙伴关系协定》（RCEP）、中欧班列、香港问题和中美“脱钩”等六个专题。
这些都是当下十分重要、未来影响深远的热点话题。全书既有对政策的严肃解读，又有生动丰富的案例和数据，深入浅出地讲解宏观政策如何切实影响经济的运行和民众的生活，为把握中国经济运行，更好地作出经济决策提供了重要的参考。
《新战略营销:经过世界一流企业验证、独一无二的成功营销体系(第3版)》作者指出，销售已然不是传统的推销问题，而是一个战略问题。正确地考虑自己与客户间的长期合作，实现双方的“双赢”，是保证企业长期发展的重要营销策略。
1985年，一《新战略营销》的出版彻底改变了销售的方式，在全球掀起了一场营销革命，这《新战略营销》就是《战略营销》。在之后的二十年中，《新战略营销》不断更新出版，并赢得越来越多全球大型企业的高度重视。推出“战略营销”思想的小公司：米勒·黑曼公司，也一跃成为全球营销培训领域的领导企业，受到包括《财富》500强、FTSE250强等全球超级企业的重视。它们不断派遣自己的高级职员参加米勒·黑曼的营销培训，并以此作为自己提升业界领导地位的重要举措。
本书的特色在于聚焦“经营之神”幸之助的经营战略和经营理念之间的关系。本书并非局限于与幸之助经营战略深刻相关的经营理念，还努力将研究范围扩展到了人才培养、组织架构，实际上，不仅许多企业家关心这些问题，专门研究经营战略论、组织论的学者对此也很关注。从这个角度出发论述幸之助的经营，在此之前应该是绝无仅有的。
本书分为六章，分别从营销大思想、营销大智慧、营销大思维、营销大成果、互联网+ 战略、战略大赢家六个方面阐述营销的理论和方法。阅读本书，你会明白：营销是我们普通人突破竞争、改变命运的战略性知识；你会坚信：没有哪一个品牌强大到不能被挑战，也没有哪一个企业弱小到不能去竞争；你会理解：战略就是大处要壮阔，小处要锋利！不做第一，就做唯一。
如果你：
★是想打造品牌的企业家，
★是想突破企业瓶颈的中高层管理者，
★是想获取财富的生意人，
★是想提升技能的营销人，
★是想取得事业成功的创业者，
那么，你可以好好阅读本书！相信你一定会有所收获。
在金蔷薇国成立之前的数十年，身具特异能力的进化者开始登上历史舞台，其中的佼佼者被冠以战略级的称号，举手投足间决定国家民族的兴衰荣辱。
于是，世界各国开始搜罗和培养这种稀缺的人才资源。由此，战略级正式成为大国重器的象征。
在大浪淘沙般的遴选中，少年曹敬被当作次品惨遭抛弃。他以为自己会在沧江市这个平淡无奇的小城碌碌一生，然而接连发生的几起谋杀大案裹挟着他陷入了一个致命的迷局之中。
失控的少年进化者、被遗忘的种族使命、疑团重重的进化者历史、社会变革当中各阶层的暗流……错综复杂的势力不断倾轧角力，命运之手又会将曹敬推向何处？
《战略品牌管理》是品牌众多著作中的领先著作，其重要价值在于集品牌理论研究和品牌实践案例之大成，系统、科学地构筑了品牌理论框架，反映出前沿进展，并不断更新品牌实践案例。《战略品牌管理》(第3版)以品牌资产理论为主线，通过六篇15章系统地论述了品牌资产的创建、评估、提升和维系。与上一版相比，第3版综合更新了品牌理论研究和营销实践的最新发展和趋势，新增了顾客价值、品牌审计、品牌架构等重要概念及相关内容，提出了基于非营利营销(non-profit marketing)创建品牌资产的新理念，综合对比论述了基于顾客的品牌资产模型(CBBE)理论及其最新研究进展。 《战略品牌管理》(第3版)的重要特色还体现在与正文内容相得益彰的、风格鲜明的三大专栏。这三大专栏分别是品牌案例(全书共93个)、品牌前沿(全书共35个)和品牌专题(每章1个，全书共15个)。“品牌案例”配合各章主题深入剖析了所选取的全球知名公司(如通用汽车、耐克、联邦快递、3M等)的品牌实践，更新了相关数据或新增了品牌实践的资料。“品牌前沿”从品牌理论研究的视角，通过综述有关重要主题(如品牌态度、品牌个性、品牌组合等)的最新文献，反映该品牌主题的最新研究成果和动态趋势。“品牌专题”聚焦重要专题(如自有品牌、品牌延伸等)，通过案例与理论相结合的论述，进行了全景式的深度解构和分析。三大专栏令全书气势恢弘而又行知结合。
近年来，增长已成为商业管理界的热词。如果无法实现持续增长，企业将会面临生死攸关的大问题。但是，不同角色谈及的增长并不在同一个范畴和维度上。比如，“增长就是做流量”“增长就是做价值创新”“增长是组织能力的溢出”……那么，究竟什么是增长？
这本书首先对纷繁复杂的增长概念做了厘清，从战略层到战术层，将增长分为结构性增长与运营性增长。在企业里，尺度由大到小，颗粒度由粗到细，战略层和战术层的增长共同构成了理解增长的完整维度。战略层增长的任务是明确企业的使命，明晰方向与路径；而战术层增长则关注具体的方法与工具。
这本书框定在战略层，从企业生命周期的不同阶段出发，为企业提供了五大核心的增长策略——价值破局、杠杆放大、核心聚焦、壁垒构建、系统破界，并用大量的企业案例阐释了它们的应用要点，帮助企业在实践增长的时候有方法可依、有路径可循，梳理出贴合自身业务的核心增长路径。